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TCC “A Influência do Ambiente vivido pelos Líderes, nas temáticas dos Comportamentos Masculino e Feminino na Gestão de Pessoas”

TCC “A Influência do Ambiente vivido pelos Líderes, nas…

MARCOS ROSSI BURATTO
A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE VIVIDO PELOS LÍDERES,
NAS TEMÁTICAS DOS COMPORTAMENTOS MASCULINO E FEMININO NA GESTÃO DE PESSOAS
ORIENTADOR: Prof. Edward Yang, Mestre
São Paulo
Junho / 2014
MARCOS ROSSI BURATTO
A INFLUÊNCIA DO AMBIENTE VIVIDO PELOS LÍDERES,
NAS TEMÁTICAS DOS COMPORTAMENTOS MASCULINO E FEMININO NA GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho apresentado ao curso Master em Liderança e Gestão de Pessoas,
Pós-Graduação lato sensu.
Programa FGV Management
ORIENTADOR: Prof. Edward Yang, Mestre
Campinas
Junho / 2014
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MASTER EM LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS
O Trabalho de Conclusão de Curso
A Influência do ambiente vivido pelos líderes, nas temáticas dos comportamentos masculinos e femininos na gestão de pessoas
elaborado por Marcos Rossi Buratto, e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de Master em Liderança e Gestão de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Data: 17 de Junho de 2014
Coordenador Acadêmico João Baptista Brandão, Doutor
Professor Edward Yang, Mestre
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Marcos Rossi Buratto, abaixo assinado, do curso de Master em Liderança e Gestão de Pessoas, Turma 5 (cinco) do Programa FGV Management, realizado nas dependências da Fundação Getúlio Vargas – unidade Paulista, no período de 03/09/12 a 25/04/14, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Liderança Estratégica e Gestão de Pessoas – “A Influência do ambiente vivido pelos líderes, nas temáticas dos comportamentos masculinos e femininos na gestão de pessoas”, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
São Paulo, 17 de junho de 2014
Marcos Rossi Buratto
Agradeço a minha família, base da minha vida, aos meus colegas e amigos acumulados durante a minha existência aos quais me acompanharam por todo o tempo e a todos os professores que me ensinaram e me orientaram ao longo de meus estudos.
E a Deus, por ter me orientado em todos os caminhos percorridos.
RESUMO
Este estudo tem por objetivo específico verificar a influência do ambiente vivido pelos líderes na sua infância e adolescência, com referência ao tratamento familiar recebido em referência aos sexos masculino e feminino, durante a liderança dos mesmos atualmente. E será restrito aos líderes que trabalham atualmente em empresas familiares com no máximo 20 funcionários distribuídos nas áreas corporativa e operacional, com faturamento anual de até R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais) atuando no ramo de construção civil de pequeno porte na cidade de Campinas, SP, e que lideram os profissionais operacionais com grau de instrução de até 08 (oito) anos de estudo. Utilizaremos a metodologia de pesquisas bibliográficas em livros, artigos, internet e em pesquisa utilizando e-mails a líderes de pequenas construtoras na cidade de Campinas, SP. Os resultados foram tabulados e analisados através das respostas obtidas pela pesquisa efetuada e temos a conclusão porcentual de quantos líderes de cada sexo afirmam que seus comportamentos atuais, enquanto no gerenciamento dos profissionais operacionais restritos a área deste estudo, é influenciada pelo ambiente em que viveram na sua infância e adolescência.
Palavras-chave: gerenciamento de pessoas, retenção de pessoas, influências dos sexos no gerenciamento de pessoas, influência da liderança.
ABSTRACT
This study has the specific objective to verify the influence of the environment experienced by leaders in their childhood and adolescence, with reference to family education received in reference to male and female genders, during their leadership in today time. And it will be restricted to leaders currently working in family businesses with number of employees until 20 people distributed in corporate and operational departments, with annual revenues of up to US$ 250,000.00 (two hundred and fifty thousand dollars) working in the small business of construction in the city of Campinas, SP, and lead the operational professionals with up to eight (08) years of study. It uses the methodology of literature searches in books, articles, and internet and in research through of emails to leaders of small business in the city of Campinas, SP. The results were accounted for by the responses obtained by the research done and it has the completion percentage of how many of each sex of leaders claim that their current behaviors, while managing operational professional in the restricted area of this study, are influenced by the environment in which they lived in his childhood and adolescence.
Keywords: people management, people retention, influences of gender in people management, leadership influence.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Tipos de Liderança – Características 32
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Escolaridade dos Trabalhadores da Construção Nacional – 2007 17
Gráfico 2 Trabalhadores e Trabalhadoras da Construção 18
Gráfico 3 Faixa Salarial Construção 2007 – Nacional 19
Gráfico 4 Permanência no Trabalho – Nacional 2007 20
Gráfico 5 Gênero do Entrevistado 35
Gráfico 6 Idade do Entrevistado 36
Gráfico 7 Quantidade de Liderados na área da Construção Civil 37
Gráfico 8 Equipes próprias ou terceirizadas? 38
Gráfico 9 Quais as atitudes mais importantes de um líder na construção civil? 39
Gráfico 10 Um líder do sexo masculino tem mais facilidade de gerenciar 40
Gráfico 11 Um líder do sexo feminino tem mais facilidade de gerenciar 41
Gráfico 12 Como o entrevistado se atualiza na área comportamental? 42
Gráfico 13 Na percepção do entrevistado 43
Gráfico 14 Na percepção do entrevistado, sua liderança demonstrada com sua equipe é 44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Condensação dos dados obtidos com o questionário aplicado 46
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 Problema 12
1.2 Hipótese 13
1.3 Objetivos 13
1.3.1 Objetivo Geral 13
1.3.2 Objetivos Específicos 13
1.4 Metodologia 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO 15
2.1 Informações da área da Construção Civil, na abrangência deste estudo 15
2.2 Perfil do trabalhador restrito a abrangência deste estudo 16
2.3 Razões do comportamento masculino (óptica masculina) 21
2.4 Consequências deste comportamento masculino na gestão de pessoas 25
2.5 Razões do comportamento feminino (óptica feminina) 27
2.6 Consequências deste comportamento feminino na gestão de pessoas 30
2.7 Gestão de pessoas transformacional, o que é e como se aplica 31
2.8 O papel da liderança e o impacto nos liderados 33
3 ANÁLISE DE RESULTADOS 34
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 48
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 51
12
1INTRODUÇÃO
O setor de construção civil de pequeno porte, incorporando as áreas de instalações em geral, é suprido por uma força de trabalho operacional de profissionais que possuem uma formação escolar abrangente de segundo grau, ou seja, com 08 (oito) anos ou menos de estudo.
Como o objetivo deste estudo restringe a pequenas empresas construtoras, incorporando as áreas de instalações afins, na cidade de Campinas, com um número de funcionários de no máximo 20 profissionais distribuídos nas áreas corporativa e operacional e com faturamento anual de até R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), esta força de trabalho tende a ser mais carente de estudos do que os mesmos profissionais que trabalham em grandes construtoras do país, onde muitas vezes recebem treinamentos específicos para o trabalho em questão. É normal estes profissionais operacionais trabalharem para 02 ou mais empresas em um único período de 12 meses. Eles são contratados por serviço e, ao término do mesmo, são demitidos, muitas vezes no término do contrato de experiência.
1.1Problema
Portanto, precisamos encontrar os meios apropriados no gerenciamento desta classe profissional, contando com líderes preparados para esta atividade. No ambiente organizacional atual, necessitamos criar um ambiente propício de trabalho para os profissionais, que permitam alcançar as metas e objetivos da empresa. Estes profissionais, além de receberem treinamentos técnicos para poderem executar com competência seus trabalhos, precisam ser geridos de forma inovadora para poderem trabalhar em equipe, transmitindo seus conhecimentos aos seus pares e interagindo de forma eficiente com seus líderes. Profissionais que não transmitem seus conhecimentos para seus pares por medo de perder muitas vezes o único trunfo que o mantém empregado e, simultaneamente não são conectados emocionalmente com seus líderes, não produzem o suficiente para manter a sua empregabilidade. Surge então a necessidade de um comprometimento profundo por parte da liderança, a qual deverá ser responsável pela condução, coordenação e controle durante a gestão das mudanças comportamentais de seus coordenados.
13
Neste estudo, iremos focar se existem razões que levam homens e mulheres a possuírem lógicas diferentes em seus comportamentos quando na liderança de equipes, influenciando diretamente na qualidade do gerenciamento destes profissionais.
1.2Hipótese
Apresentar possíveis motivos da existência das lógicas masculina e feminina, a suas influências na gestão de pessoas e como ambos os sexos podem se beneficiar na mútua utilização destes conceitos na gestão diária de seus liderados.
1.3Objetivos
1.3.1Objetivo Geral
Este trabalho tem por objetivo verificar – se a influência do ambiente vivido por estes líderes em atuação nos dias de hoje, durante a sua infância e adolescência, com referência ao tratamento familiar recebido em referência aos sexos masculino e feminino – impacta diretamente na qualidade do gerenciamento de seus liderados.
1.3.2Objetivos Específicos
As partes que compõe este estudo são:
  • Informações da área da Construção Civil, na abrangência deste estudo;
  • Perfil do trabalhador restrito a abrangência deste estudo;
  • Razões do comportamento masculino (óptica masculina);
  • Consequências deste comportamento masculino na gestão de pessoas;
  • Razões do comportamento feminino (óptica feminina);
  • Consequências deste comportamento feminino na gestão de pessoas;
  • Gestão de pessoas transformacional, o que é e como se aplica;
  • O papel da liderança e o impacto nos liderados;
  • Conclusões.
1.4Metodologia
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De acordo com ROSA (1997 apud LEOPARDI 1999, p. 52),
Metodologia é o modo de agir, o caminho escolhido para o desenvolvimento da intervenção, é o conteúdo processual para a identificação dos passos para dirigir a ação, é a instrumentalização da ação. É o núcleo para a abordagem do fenômeno sobre o qual se quer agir.
Para a concretização de nosso objetivo (quanto aos fins), utilizaremos as seguintes ações abaixo descritas:
  • Pesquisa descritiva, objetivando expor as características do determinado grupo estudado, conforme explicado em Vergara (2013, p. 42). Nosso objetivo, neste estudo, será identificar os valores pessoais adquiridos ao longo da vida, seja através da educação recebida de seus pais, seja através da experiência vivida em sociedade dos líderes de pequenas construtoras da cidade de Campinas com um número de funcionários de no máximo 20 profissionais distribuídos nas áreas corporativa e operacional e com faturamento anual de até R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais).
  • Pesquisa explicativa, objetivando uma investigação com a finalidade de explicar as razões das características dos valores pessoais dos líderes delimitados neste estudo, características estas obtidas durante a elaboração e execução da pesquisa descritiva referenciada acima. Conforme Vergara (2013, p. 42), “A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno.”
Para a realização dos tópicos acima (quanto aos meios), utilizaremos as seguintes ações abaixo descritas:
  • Pesquisas bibliográficas em livros, artigos e na internet, e
  • Pesquisa de campo que, conforme Vergara (2013, p. 43) “Pesquisa de campo é investigação empírica no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo”. Para esta investigação utilizaremos o envio de e-mails a líderes do universo pesquisado, com um questionário sobre como os líderes percebem suas lideranças. Não entraremos em detalhes sobre os motivos de seus comportamentos, mantendo a nossa conclusão em referência a percepção dos líderes.
15
Os resultados da pesquisa serão tabulados e analisados por meio das respostas obtidas e teremos a conclusão porcentual de quantos líderes de cada sexo afirmam que seus comportamentos atuais, enquanto no gerenciamento dos profissionais operacionais que atuam no ramo da construção civil de pequeno porte da cidade de Campinas, SP, são afetados pelo ambiente vivido na sua infância e adolescência.
O universo de líderes da construção civil, limitado ao escopo deste trabalho, encontra-se restrito na cidade de Campinas. O principal motivo é que as pequenas empresas preferiram abrir suas empresas em cidades adjacentes onde os impostos municipais são reduzidos em relação à cidade de Campinas.
2REFERENCIAL TEÓRICO
2.1Informações da área da Construção Civil, na abrangência deste estudo.
Conforme De Filippi (2009, p. 1), Diretor da Unidade de Gerenciamento de Obras do CTE, ele menciona claramente o tipo de trabalhadores presentes na construção civil.
Os empreiteiros de obras civis e instalações, por exemplo, são normalmente vinculados a empresas menos estruturadas e que empregam trabalhadores com menor capacitação e alta rotatividade. Neste caso, com este tipo de contratação, ganha-se no custo direto da atividade, mas a gestão deste subcontratado no canteiro é difícil. (grifo meu)
E conforme Moreira et al (2008, p. 1), temos mais uma vez a crescente preocupação com o comportamento dos indivíduos no local de trabalho.
Durante os anos mais recentes, tem se consolidado o pensamento de que conhecimento é uma das principais fontes de vantagem competitiva para as organizações. Tal conceito, aliado ao crescente interesse pela compreensão do comportamento dos indivíduos nos locais de trabalho, tem promovido o surgimento de novos modelos de gestão, que enfatizam a participação das pessoas e a necessidade de administrá-las estrategicamente. (grifo meu)
E neste ponto é que reside todo o desafio da liderança. Encontrar os meios eficazes para promover a participação de toda a equipe nos objetivos a serem alcançados. E contando com líderes preparados para esta atividade.
E ainda conforme Moreira et al (2008, p. 6), temos o foco de como deve ser a liderança deste ambiente específico.
As peculiaridades do setor requerem de seus gestores competências de dinamismo, tomada rápida de decisão, habilidade para influenciar, negociar e integrar os membros de suas equipes, além de visão sistêmica e capacidade de antecipar-se às mudanças de cenários e às necessidades dos clientes. A competência mais desejável num líder, na opinião da maioria dos entrevistados, é a de inspirar liderados no atingimento das metas.
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Vale ressaltar neste ponto que geralmente os líderes desta equipe operacional provêm também de antigos funcionários operacionais com deficiência de instrução e conhecimentos. Mas, ao mesmo tempo em que seu comportamento tende a se aproximar dos seus subordinados hierárquicos, ele também acaba sendo o que tem mais condições de inspirar e influenciar os subordinados. Ele tem uma vantagem única: é um deles.
E Velázquez e Barbedo (2002, p. 3), definem bem esta relação de inspirar e influenciar as pessoas: “transformar a interação com colegas de trabalho na mais positiva possível, encorajando a participação, dividindo poder e informação e fazendo as pessoas se sentirem mais importantes em seu trabalho”.
E não podemos esquecer que, pelo lado dos empregados, a inspiração e influencia devem passar pelo aumento de seus rendimentos para suprir as necessidades físicas e, simultaneamente fornecendo conforto psicológico com a sensação de estabilidade no recebimento de seus rendimentos, afirmando a necessidade e importância de seu trabalho para a equipe.
Isto obriga uma liderança mais focada nos sentimentos e reciprocidades.
2.2Perfil do trabalhador restrito a abrangência deste estudo
Primeiramente precisamos registrar que os dados oficiais disponíveis referem-se sempre aos empregados formalmente registrados conforme a lei brasileira. Estima-se que da totalidade dos profissionais que atuam na construção civil, somente 30% (trinta por cento) são efetivamente registrados respeitando as leis brasileiras.
Para que possamos construir o referido perfil destes trabalhadores, vamos registrar alguns dados oficiais:
Conforme Rodrigues (2008, p. 15), é definido o perfil do trabalhador padrão da construção civil como: “no geral, o trabalhador da construção tem como principais problemas: altíssima rotatividade, baixíssimo nível escolar, baixíssimos salários e altíssimos índices de acidentes típicos do trabalho”.
E também Rodrigues (2008, p. 17), define a escolaridade do referido trabalhador:
17
É grande a necessidade, conforme demonstram os números abaixo, do estabelecimento de políticas para a escolarização do trabalhador da construção civil no Brasil. 45% (723.552 trabalhadores), conforme veremos, não possuem ao menos o Ensino Fundamental completo, o qual é constitucionalmente obrigatório.
Gráfico 1 – Escolaridade dos trabalhadores da Construção – Nacional – 2007
Fonte: Rodrigues, 2008
E também Rodrigues (2008, p. 17), define a composição por sexo dos trabalhadores da construção civil, como sendo de 93 % (noventa e três por cento) de trabalhadores do sexo masculino e 7% (sete por cento) do sexo feminino conforme gráfico a seguir:
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Gráfico 2 – Trabalhadores e Trabalhadoras da Construção
Fonte: Rodrigues, 2008
E também Rodrigues (2008, p. 12), define a composição salarial dos trabalhadores da construção civil, valores médios e divididos no gráfico, como sendo:
Os trabalhadores receberam em forma de salário e rendimentos o total de R$ 17,405 bilhões de reais. Sendo assim, o valor médio mensal obtido pelo trabalhador da construção no Brasil foi de 2,5 salários mínimos no ano de 2006.
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Gráfico 3 – Faixa Salarial Construção 2007 – Nacional
Fonte: Rodrigues, 2008
E também Rodrigues (2008, p. 42), define a rotatividade dos trabalhadores da construção civil, apresentando números e distribuição no gráfico a seguir:
É também altíssima a rotatividade dos trabalhadores da construção. Nada mais do que 60% permanecem menos de um ano no trabalho. No ano de 2007 isso significou 953.293 trabalhadores. Desse número, 24% (364.949) permaneceram no trabalho menos de 3 meses.
20
Gráfico 4 – Permanência no Trabalho – Nacional 2007
Fonte: Rodrigues, 2008
Conforme dados do perfil do trabalhador demonstrado acima, podemos verificar que os profissionais que trabalham na construção civil carecem de falta de estrutura para poderem se manter atualizados em suas profissões, seja por motivos financeiros, por não se manterem fixo em determinado emprego ou até por serem analfabetos.
O aprendizado é normalmente feito de maneira tácita, ou seja, passado de profissionais, quase sempre colegas de trabalho, com mais tempo de experiência para novos profissionais.
Conforme Barros e Mendes (2003, p. 65), definem o sentimento desta classe de trabalhadores:
21
Não obstante as desvantagens, a questão salarial tem impulsionado os trabalhadores a preferirem este modelo de produção como uma resposta e alternativa ante o desemprego causado pela reestruturação produtiva. Diante disso, os sindicatos tornam-se ineficazes, na medida em que os próprios trabalhadores não têm tempo para lutar e exigir seus direitos, pois nesse contexto “tempo é dinheiro”.
Alguns autores (Sousa, 1999; Singer, 1998), ao analisar o processo de trabalho na indústria da construção civil, apontam o trabalho por produção como uma modalidade de exploração do trabalho de forma intensiva, que conduz a um esgotamento físico e mental dos trabalhadores. Nessa perspectiva, Dejours (1999b) ressalta que a pressão socioeconômica de ameaça à perda do posto de trabalho ou dos direitos e garantias trabalhistas tem gerado um sentimento de medo, preponderante nos operários da construção civil, instalando-se assim o sofrimento psíquico.
Ferreira e Mendes (no prelo) definem o sofrimento como uma vivência intensa e duradoura, na maioria das vezes inconsciente, de experiências dolorosas como angústia, medo e insegurança, oriundas do conflito entre necessidades de gratificação do indivíduo e restrição no ambiente de trabalho. Para esses autores, as vivências de sofrimento se originam nas situações adversas provenientes das dimensões da organização, condições e relações de trabalho que estruturam o contexto de produção de bens e serviços. Elas constituem indicadores de mal-estar no trabalho e manifestam-se por meio de sintomas de ansiedade, insatisfação, indignidade, inutilidade, desvalorização e desgaste.
Mediante o cenário acima descrito, cabe a liderança destes trabalhadores da construção civil um tratamento diferenciado com estes profissionais para poderem liderar estes profissionais, conseguindo o respeito, a qualidade nos serviços e o bem estar dos liderados tendo como consequência a redução nos níveis de acidente de trabalho e o aumento da produtividade.
Ordens e procedimentos do trabalho tem que estar alinhados com os comportamentos destes profissionais e devem fazer sentido com a cultura reinante neste ambiente.
2.3Razões do comportamento masculino (óptica masculina).
Conforme mostraremos abaixo, a definição da lógica masculina é como sendo uma lógica apoiada fortemente na razão baseada em argumentos sólidos, no poder de uma estrutura hierárquica definida, seguindo a obediência e a disciplina.
Para termos condições de avançar nesta estrutura hierárquica, temos que seguir a lógica da competição pela habilidade individual, pela força e, porque não, pela virilidade masculina.
Porém atualmente, podemos observar que a gestão de pessoas baseadas na lógica masculina não vem produzindo equipes de trabalho motivadas para cumprir as metas e os objetivos das empresas que o contratam. Constatada esta verdade, cria no homem um sentimento de angústia e insegurança em não mais conseguir cumprir o que dele se espera (como homem e como profissional).
22
Conforme o estudo do comportamento masculino, observando vários pontos relatados por Kirsch (2003, p. 1), o mesmo menciona vários pontos da cultura reinante que leva o homem a ficar angustiado, tais como:
Estudos psicanalíticos recentes mostram que a obrigação de se enquadrar na imagem de super-herói tem sido, na verdade, a grande fonte de angústia masculina.
O fardo da onipotência vem sendo carregado pelos homens através dos séculos, mas, nos dias atuais, o assim chamado sexo forte já não pode mais ser considerado como tal.
Especialistas na área do masculino, como, por exemplo, Cuschnir e Trobisch, opinam que o homem é, na verdade, mais frágil que a mulher tanto em relação à sua saúde física quanto psíquica.
A cada dia surgem estudos alertando para a deterioração psíquica masculina, uma dor que pode ser traduzida em números. O sexo masculino lidera as estatísticas mundiais de suicídio, de mortes violentas, de envolvimento com álcool.
Dados do Ministério da Saúde revelam que, dos 6.985 suicídios ocorridos no Brasil em 1998, 5.530 (ou seja: nada menos do que 4/5!) foram cometidos por homens. Além disso, eles vivem, em média, dez anos menos que as mulheres e também são mais acometidos por doenças cardiovasculares, crises de hipertensão, diabetes e obesidade.
O homem mais frágil que a mulher?! Essa pode ser, sem dúvida, uma afirmação revolucionária para os homens, ou pelo menos para todos os que estão acostumados a viver segundo as leis do patriarcado, sem jamais questioná-las.
O fato de não estar consciente de ser, na verdade, sob certas perspectivas, mais frágil que a mulher é possivelmente a fonte maior da angústia masculina. A conscientização da sua fragilidade, entre outras através da desconstrução dos seus mitos patriarcais, ajudaria o homem a encarar seus medos com maior naturalidade, baixando assim o nível da sua angústia.
O momento histórico para essa conscientização mais do que necessária e a autorreflexão do homem no tocante à sua própria identidade e o significado real do seu papel na sociedade foi criado indiretamente pelo movimento feminista da década de 70 do século passado.
Esse movimento da emancipação feminina nas várias áreas da sociedade foi de suma importância para a libertação e para o resgate do valor da mulher, escravizada duramente ao longo da história por um patriarcado quase sempre violento, tanto em termos psicológicos como físicos. E, assim, no fluxo dessa libertação da mulher, o homem acabou sendo confrontado consigo mesmo, precisando repensar o seu próprio ser, as origens da sua angústia e os possíveis rumos a tomar daqui para a frente.
23
E ainda, esta angústia tende a se intensificar quando a mulher, que deveria ser provida pelo homem conforme a cultura da sociedade determina, vem ganhando espaço cada vez maior em várias áreas de atuação, inclusive na gestão de pessoas onde estão sendo mais bem sucedidas que os homens quando estes se utilizam exclusivamente de sua lógica masculina.
Lembramos também que na construção civil, um reduto quase exclusivo de homens nas décadas passadas, temos cada vez mais mulheres ocupando cargos de pedreiros, ajudantes, armeiros, eletricistas, encanadores, entre outros, substituindo o então chamado sexo forte, cargos estes que dependiam da força e da virilidade masculina. E as mulheres começam a ser mais valorizadas para o trabalho.
Mas neste ponto vem a seguinte pergunta: Por que o homem é assim criado?
Podemos dialogar em várias áreas que o homem, durante a sua formação e vivência, foi e é obrigado a passar, ao contrário da mulher.
Podemos falar da influência materna que o filho recebe durante a infância e em algum momento da infância tem que romper este laço. Uma das influências maternas (não a única) é a preocupação da mãe com a possibilidade do filho ser homossexual, obrigando o homem ainda criança a esconder qualquer comportamento dito como sendo feminino.
Kirsch (2003, p. 2) no estudo “A Crise do Masculino”, cita em termos jungianos:
Com tudo isso o menino certamente é programado desde o início não só a não integrar sua “anima” (ou seja, os elementos femininos de seu ser), como até, obrigatoriamente, a fugir dela ou, de preferência, combatê-la como algo sumamente perigoso para a formação da sua masculinidade. O que sobra é um ser bastante atrofiado, vivendo com uma sobrecarga unilateral numa camisa-de-força que o deixa angustiado e asfixiado.
Temos vários outros comportamentos ditos como feminino que são proibidos para o homem pela cultura da sociedade local. Podemos mencionar frases como “homem que é homem não chora” ou “a sensibilidade e os sentimentos não são para os homens e sim para as mulheres. Elas são naturalmente frágeis e sensíveis, porque nasceram para a maternidade”.
Para o homem resta a ser frio, aparentar firmeza e autocontrole. A cultura exige isto e cabe ao homem aprimorar seu comportamento nesta cultura.
Conforme Hammed (2000, p. 109), escreve:
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Todo ser humano forja sua personalidade como indivíduo na fase infantil, através de um desenvolvimento lento e gradativo de aprendizagem. Todas as suas manifestações de progresso biopsicossocial são o resultado das experiências presentes somadas às das vidas passadas. Eis o porquê de existirem nas crianças um cabedal de capacidades e habilidades inteiramente originais e exclusivas.
Muitos pais julgam que o filho deve ser direcionado à força para determinados ensinos e atitudes; ser moldado compulsoriamente, como se não trouxesse nenhuma bagagem espiritual – tendências, gostos e vocações −, e que sua finalidade essencial deveria ser imitar os adultos e aceitá-los como modelo exclusivo de padrão existencial.
Outro ponto que torna o homem uma pessoa fria e calculista é a ausência da figura paterna que sirva de exemplo. Os homens com pouca instrução, na maioria das vezes encontrados no ramo da construção civil, na maioria das vezes são ausentes, saem de casa ao amanhecer, retornando para o jantar e para o repouso. O contato com os filhos para dar orientação e exemplo não existe na maioria dos lares.
Para explicar ainda este comportamento no homem, temos explicações biológicas, mencionadas por Kirsch (2003, p. 5) no estudo “A Crise do Masculino”, onde o mesmo demonstra:
Contudo, esses e outros conflitos interiores não se originam somente no campo do desenvolvimento psicossocial da identidade masculina a partir de influências culturais no caminho percorrido até aqui. Mesmo que seja um fato questionado por alguns, é impossível negar que fatores biológicos são de importância vital na formação da identidade masculina.
À medida que se analisa mais de perto os efeitos do hormônio masculino testosterona e a influência do funcionamento dos dois lados do cérebro humano especificamente sobre os pensamentos e as atitudes dos homens, percebe-se o seu papel fundamental na formação da identidade masculina e como eles estão relacionados inseparavelmente com a crise em foco.
Constatou-se, p.ex., que a testosterona influencia o cérebro e fortalece a orientação hierárquica e competitiva entre rapazes.
Esse fato permeia decisivamente a sociedade em todos os níveis, quer seja no trabalho ou no lazer, na política ou na família, no comércio ou em filmes, na vida eclesiástica ou nos esportes…
Várias observações feitas no tocante à influência da testosterona levam à conclusão que “sexo e agressividade estão ligados de algum modo — controlados pelos mesmos centros no cérebro e pelo mesmo grupo de hormônios.
E ainda Kirsch (2003, p. 5) no estudo “A Crise do Masculino”, menciona:
Quanto ao cérebro humano, sabe-se que ele consiste de duas metades que podem operar independentes uma da outra. De forma simplificada poderia se dizer que o lado esquerdo é o lógico, que se interessa pelos detalhes e persegue alvos com grande afinco (a caça, p.ex.); o direito, por seu turno, é o criativo, voltado, p.ex., para pessoas e sentimentos.
Enquanto mulheres aparentemente usam mais ambos os lados, os homens tendem a se limitar ao uso de um só, na maioria das vezes o lado esquerdo. Isso se deve ao fato de que o elo de nervos que liga as duas metades, o assim chamado corpus callosum, é relativamente menor num menino, ou seja, o cérebro duma menina dispõe de mais “conexões”.
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Como resultado, o homem foi criado biologicamente para operar pela razão, pela lógica e criado socialmente pelos pais para “atrofiar” definitivamente todo o comportamento guiado pela emoção, ditos nesta cultura como femininos.
Como podem os gerenciadores de pessoas da construção civil que, com o acesso a recursos financeiros, com estudos superiores aos profissionais da construção civil, estes muitas vezes analfabetos, entenderem claramente o ambiente da massa operacional da construção civil de forma a gerenciá-los de forma adequada, trazendo esperanças de crescimento físico e psicológico aos mesmos?
2.4Consequências deste comportamento masculino na gestão de pessoas.
Para podermos verificar as consequências destes comportamentos na gestão de pessoas, temos primeiramente que definir alguns conceitos sobre o que significa a liderança, quando compreendemos os nossos sentimentos e como desejamos interpretar os fatos acontecidos tanto na posição dos líderes, como dos liderados.
Segundo Tonani (2004, p. 2), encontramos a descrição de algumas competências relacionadas a exercício da liderança, e são elas:
Impulso ou motivação para perseguir objetivos; motivação para liderar; integridade, que também inclui confiança e vontade de transformar palavras em ações; autoconfiança para fazer os liderados se sentirem confiantes; inteligência, geralmente focada na habilidade de processar informação, analisar alternativas e descobrir oportunidades; conhecimento do negócio, para que as ideias geradas ajudem a organização a sobreviver e ser bem sucedida; inteligência emocional, com forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às circunstâncias quando necessário.
E ainda baseando-se em Kirsch (2003, p. 3) no estudo “A Crise do Masculino”,
Enquanto o homem precisa raciocinar longamente e talvez fazer ainda vários cálculos para chegar a um certo resultado, a mulher pode chegar direto ao mesmo lugar, numa fração de segundo, simplesmente pela intuição. Isso faz o homem sentir-se inferior, pois apesar de todo o raciocínio ele muitas vezes não chega lá onde a mulher, sem raciocinar, já se encontra.
Ele não consegue confiar na sua razão da mesma forma como a mulher pode confiar em seus sentimentos. Dos seus próprios sentimentos, porém, ele desconfia, e da razão da mulher ele desconfia também. E é essa desconfiança que o torna ainda mais inseguro.
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E ainda reforçado por Munhoz citando Loden (LODEN (1988) apud MUNHOZ (2000, p.166)), onde a autora reforça a definição tradicional de um líder:
Um líder deve dirigir e controlar as ações daqueles abaixo dele. Espera-se que, como chefe, ele diga aos seus subordinados o que fazer, e eles, por sua vez, executem suas instruções. (Loden, 1988: 32)
Em um ambiente onde as necessidades individuais devem sempre estar subordinadas e muitas vezes ser sacrificadas para alcançar as metas da organização, o envolvimento emocional com as pessoas é visto como improdutivo. Ao invés de usar a satisfação do funcionário como medida de eficiência administrativa, as organizações frequentemente usam resultados financeiros como o único critério de liderança.(Loden, 1988:32)
Conforme as definições acima, sendo a lógica do homem voltada exclusivamente para as metas e objetivo propostos, pelo raciocínio lógico empregado, pela competição e pela agressividade, como pode ter o homem sucesso no papel de líder. Ele, sem se importar com a parte emocional dos liderados, focado simplesmente na distribuição das tarefas e na avaliação dos resultados vem cada vez mais se distanciando da tarefa dos lideres que é fazer, entre vários objetivos, a autoconfiança para fazer os liderados se sentirem confiantes e atingirem as metas propostas.
E também conforme Hammed (2000, p. 41), escreve:
Aquilo que sentimos diante de qualquer situação ou pessoa reflete totalmente sobre nossa história de vida, quer dizer, de nossas experiências passadas (desta ou de outras vidas), de nossa busca presente e de nosso potencial futuro. Compreender nossos sentimentos é entender as raízes de nossas reações perante o mundo que nos rodeia.
Portanto a interpretação dos liderados na construção civil, composto na maioria do sexo masculino, reflete a história de sua vida, do ambiente em que foi criado, dos fatores psicossociais e biológicos que foram e são ainda submetidos.
Um dos fatores marcantes em pessoas de baixa instrução é o orgulho que os mesmos têm da experiência que possuem, de saberem fazer o serviço a que se propõe e acreditam que os procedimentos utilizados são os corretos e produtivos.
Conforme Hammed (2000, p. 67) escreve:
Nós é que decidimos de que modo interpretamos os atos e atitudes que acontecem em nossa vida. Qualquer que seja a importância e o significado que determinada pessoa ou acontecimento tenham para nós, eles terão o exato sentido e valor que nós lhe atribuirmos. Em muitas ocasiões, percebemos as coisas não como elas são, mas como nós somos. Não há uma interpretação generalizada, mas, sim, a nossa percepção individual e peculiar de sentir e de ver.
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E ainda conforme Hammed (2000, p. 68) escreve:
Orgulho é uma forma pela qual interpretamos as pessoas e os fatos. É um “estado de consciência” em que a insensibilidade predomina. O orgulhoso utiliza unicamente o que supõe ou imagina, não o que sente. Sua percepção é distorcida, pois ele apenas dá importância ao que os outros vão pensar ou achar dele e não presta atenção em seu “universo interior”. Ele vive apenas “experiências teatrais” – interpreta papéis no “palco da vida”.
Se unirmos puramente as lógicas do comportamento masculino, racional, sem preocuparmos ou levarmos em conta os sentimentos envolvidos e, interpretarmos todos os fatos presentes de maneira distorcida, prevalecendo o nosso ego em uma comunidade criada, teremos falhado na liderança de determinadas pessoas que não foram preparadas psicologicamente para esta liderança, onde suas metas são em primeiro lugar a simples sobrevivência física e segurança psicológica.
É por este motivo que diariamente somos informados pelos meios jornalísticos de acidentes e serviços mal executados em obras de construções civis.
É por este motivo que Tonani (2011, p. 2) esclarece a preocupação das empresas:
E as empresas estão em busca de um perfil de liderança que faça a diferença, pois não há nos tempos atuais espaço para o antigo chefe centralizador e simples distribuidor de tarefas. O que o mercado procura obter de seus lideres são competências que os aproximem de suas equipes e as motivem para trabalharem como um verdadeiro time, de forma complementar e equilibrada. O líder atual precisa mais de suas habilidades emocionais que as técnicas, pois de fato ele é um gestor de pessoas, e não somente um gestor de negócios.
2.5Razões do comportamento feminino (óptica feminina).
Ao contrário do explicado na etapa 2.3 para o homem, a mulher não sofre as restrições normais do homem na fase da infância e juventude na área da criatividade, da intuição, dos sentimentos e emoções. Muito pelo contrário, quando estes comportamentos são aflorados nas meninas, elas são incentivadas a aprimorá-los.
Na sociedade local reinante, não existe a preocupação que a menina vá se tornar homossexual.
Conforme Kirsch (2003, p. 3) no estudo “A Crise do Masculino”, esclarece:
A ruptura “mãe-filho” ainda é sobrecarregada pela “preocupação das mães com a possibilidade de seus filhos se tornarem homossexuais. Sobre os meninos há sempre vigilância: ele é homem ou não é homem? Com as meninas, não. Não se duvida que uma menina vá se tornar mulher.
Há uma certeza: ela será uma mulher. Poderá até se tornar uma homossexual, mas, mesmo assim, sua feminilidade não será colocada à prova. Com os meninos, não acontece o mesmo.
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Também não sente a falta da figura materna, pois a mãe após a maternidade nesta classe social não costuma trabalhar fora e fica dando exemplos e educando as filhas.
Também possuem a ligação de ambas as partes do cérebro mais desenvolvidas permitindo uma maior capacidade de conexão entre a razão e a intuição e sentimentos (KIRSCH, p. 5).
A mulher também é criada para ser mãe, ou seja, possuir todos os dons afetivos da maternidade, para gerar um novo ser humano e protegê-lo sempre. Este dom acaba desenvolvendo na mulher toda a sensibilidade e emoção necessária para poder gerir pessoas, entendendo-as inclusive pela intuição mais desenvolvida que no homem.
Tonani (2011, p. 6) caracteriza o papel destinado a mulher no passado e que, até recentemente nas classes inferiores, ainda existe: “No início, elas eram caracterizadas como “as rainhas do lar”. As organizações sociais eram compostas por famílias onde o homem era o provedor e à mulher cabia o papel de cuidar da casa, do marido e dos filhos”.
E também Tonani (2011, p. 7) novamente caracteriza o papel da mulher no passado:
…no início dos séculos XVI e XVII […] nas uniões legítimas, o papel dos sexos estava bem definido, por costumes e tradições apoiados nas leis. O poder de decisão formal pertencia ao marido, como protetor e provedor da mulher e dos filhos, cabendo à esposa o governo da casa e a assistência moral à família.
E novamente Tonani (2011, p. 7) caracteriza o papel da mulher no âmbito profissional no passado: “Uma mulher no mercado de trabalho era uma exceção e em qualquer ficha cadastral feminina encontrava-se no campo profissão a descrição “do lar”. Porém os tempos mudaram e a realidade destas mulheres também mudou”.
Vale lembrar também que as mulheres, para efetuar uma gestão adequada de pessoas, deve também utilizar da parte esquerda do cérebro, parte esta desenvolvida no homem, ou seja, a razão, o poder, a competição. A combinação de ambas as partes do cérebro é que permite o equilíbrio necessário para o eficiente gerenciamento de pessoas. E a mulher, como vimos anteriormente, possui a ligação mais desenvolvida entre os dois hemisférios do cérebro.
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E Tonani citando Renesch (RENESCH (2003) apud TONANI (2011, p. 6)) destacou certas características que seriam a composição do estereótipo de liderança feminina:
Harmonia – se os homens são donos do “hemisfério esquerdo”, às mulheres cabe o “hemisfério direito”. Isso implica uma capacidade de ver o todo, aplicar a criatividade, raciocinar pela intuição, etc.
Delicadeza – mulheres foram educadas para serem gentis e delicadas.
Cooperação – as mulheres foram criadas para “ajudar” na casa. Nas brincadeiras de infância (pular corda, brincar de casinha ou de boneca), cada uma tinha a sua vez. A menina boazinha era a que “ajudava a mamãe”.
Pôr o grupo em primeiro lugar – as meninas sempre eram encorajadas a fazer-se queridas, por tantos quanto possível. O objetivo era ser a mais popular… se pensava em si mesmo era tida como “egoísta”. Se demonstrava prazer em “ganhar” recebia o rótulo de “exibida”.
Maternalismo – fazer o papel de mamãe para as bonecas dizia o quanto era importante ser maternal. Tomar conta de crianças pequenas era, com frequência, a primeira experiência profissional.
E também Munhoz citando Loden (LODEN (1988) apud MUNHOZ (2000, p.170)), reforça as habilidades do comportamento feminino:
Habilidade de percepção: a habilidade de entender dicas não verbais; colocar-se no lugar do outro, tanto literalmente, quanto no sentido figurado, e entender seus sentimentos ou reações.
Habilidade de Ouvir: prestar muita atenção no que está sendo dito pelos outros e como está sendo dito. Usar dicas não verbais para encorajar discussões abertas. Deixar as pessoas concluírem seus pensamentos sem interrompê-las.
Administração de sentimentos: estar sintonizada nos sentimentos dos outros e nas condições ambientais que desencadeiam vários sentimentos. Usar suas reações de sentimentos como um barômetro emocional dentro do grupo. Expressar sentimentos como um método de aumentar a comunicação e pedir demonstrações de sentimentos dos outros. Reagir espontaneamente a situações. Levar os sentimentos em consideração quando tomar decisões.
Intimidade/Autenticidade: desenvolver uma harmonia pessoal com os outros. Compartilhar dados pessoais sobre si mesma e encorajar os outros a fazer o mesmo. Concentrar o indivíduo como um todo, e não apenas como funcionário.
O Uso do Posicionamento: dar um posicionamento claro e direto sobre o desempenho, focalizado nas ações. Solicitar um posicionamento dos colegas e funcionários. Usar o posicionamento para modificar seu comportamento.
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Calcular o Impacto Pessoal: compreender o impacto de seu comportamento sobre os outros. Reconhecer como se está sendo percebida e as consequências de suas ações na construção de relacionamentos. (Loden, 1988: 120)
Conforme veremos no próximo tópico, são estes os atributos atualmente considerados fundamentais na gestão de pessoas. Atributos estes aprendidos pelas mulheres desde a infância, o que torna no dia a dia das mulheres uma tarefa rotineira durante a tarefa da liderança de pessoas.
2.6Consequências deste comportamento feminino na gestão de pessoas.
Tonani citou Frankel (FRANKEL (2007) apud TONANI (2011, p. 5)), que segundo Frankel:
[…] todas as mulheres são naturalmente líderes, e que certas características exclusivas da mulher são o que faz a grande diferença no novo conceito de liderança que as empresas buscam atualmente.
De acordo com citação de Frankel (2007) “liderança é a capacidade de influenciar pessoas para segui-las”. E podemos observar que as empresas identificam que as mulheres possuem características peculiares que as tornam alinhadas com as habilidades de liderança desejadas. Frankel (2007) diz ainda que “as pessoas desejam ser menos forçadas e mais influenciadas, menos criticadas e mais recompensadas, menos dirigidas e mais incluídas” […] ”características estas que as mulheres aprendem desde a infância”.
Com estas habilidades de não haver “pressões” sem argumentações emocionais por parte dos líderes do sexo feminino sobre os liderados principalmente do sexo masculino, não cria a necessidade de competição dos mesmos com seus líderes, não infringindo principalmente as convenções sociais dos empregados da construção civil. As líderes se utilizam da habilidade emocional de negociar e consequentemente influenciar as pessoas para conseguir atingir os objetivos para ambas as partes.
Enquanto os homens utilizam a racionalidade e a agressividade tentando transmitir os argumentos lógicos e racionais do negócio para os seus liderados, os mesmos (liderados) procuram atender os seus objetivos que são basicamente a sua sobrevivência física e emocional na área da construção civil. São duas formas de comunicação que torna difícil de estabelecer uma sintonia adequada somente pela lógica. As mulheres primeiramente tentam entender as razões dos comportamentos demonstrados pela classe trabalhadora e, em seguida, apresentam argumentos consistentes com a lógica predominante dos liderados.
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Um dos grandes desafios das líderes da construção civil, ainda vem do “machismo” reinante no ambiente, muito bem descrito por Munhoz citando Loden (LODEN (1988) apud MUNHOZ (2000, p. 168)) onde a autora reforça a visão preconceituosa do masculinismo:
Um homem de negócios tem agressividade; uma mulher de negócios faz muita pressão.
Um homem de negócios é detalhista; ela é chata.
Algumas vezes ele perde a paciência por estar muito envolvido em seu trabalho; ela é ranzinza.
Ele sabe como ir até o fim; ela não sabe quando desistir.
Ele permanece firme; ela é durona.
Ele é um homem que conhece o mundo; ela andou por aí.
Ele não tem medo de dizer o que pensa; ela é tagarela.
Ele toma alguns martinis devido à pressão excessiva do trabalho; ela se embriaga.
Ele exercita ativamente sua autoridade; ela é fanática pelo poder.
Ele subiu a escada do sucesso; ela conseguiu deslizar até o topo.
Ele é um chefe rígido; é duro trabalhar para ela.
Neste ambiente, as líderes terão que se impor usando fortemente também o lado do comportamento masculino, se impondo pela lógica e positividade antes de iniciar os trabalhos no lado emocional da negociação e da influência. Por ser um reduto “machista”, os profissionais da construção civil ainda não veem como natural ter uma liderança feminina e dando instruções e opinando em um trabalho tradicionalmente do sexo masculino.
2.7Gestão de pessoas transformacional, o que é e como se aplica.
Para podermos continuar a analisar as lógicas masculinas e femininas, temos que abrir um parêntese neste trabalho para analisar, na atualidade, a gestão escolhida pelos estudiosos como a gestão mais eficiente no gerenciamento de pessoas.
De acordo Velázquez e Barbedo citando Burke, Collins e Robins (BURKE e COLLINS (2001) e ROBINS (1999) apud VELÁZQUEZ e BARBEDO (2002, p. 6)), os autores destacam os 03 (três) estilos principais de liderança, os quais são apresentados no quadro 1 a seguir:
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De acordo com Velázquez e Barbedo citando Burke e Collins (BURKE e COLLINS (2001) apud VELÁZQUEZ e BARBEDO (2002, p. 6)):
[…] os líderes que adotam a liderança transformacional desenvolvem relacionamentos positivos com subordinado, fortalecendo deste modo, os empregados e o desempenho organizacional. Estes resultados são conseguidos utilizando quatro componentes: carisma, estimulação intelectual, motivação e considerações individuais aos empregados.
Continuando com Burke e Collins (2001):
[…] apresenta-se o líder contingente como aquele que afirma seu poder baseado na sua posição dentro da organização. Considera o relacionamento com os subordinados na figura de contrato ou troca de serviços. A motivação baseia-se em retribuições e premiações de acordo com o bom desempenho dos empregados.
Finalmente os autores Burke e Collins (2001):
[…] apresentam, o líder transacional, como aquele que monitora o comportamento dos subordinados impondo medidas disciplinares. O líder transacional pode atuar de forma passiva, de acordo com os erros detectados, ou de forma ativa monitorando as ações e detectando irregularidades, erros e desvios dos padrões.
Neste trabalho escolheremos o estilo transformacional, concordando com as escritoras Velázquez e Barbedo (2002), onde o estilo transformacional e atualmente definido como o melhor dos estilos de liderança, inclusive destinado ao ambiente da construção civil onde os líderes tem a capacidade de desenvolver comunicação efetiva com todos os tipos de liderados, influenciando-os a atingirem as suas metas pessoais e da empresa.
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Os resultados positivos são conseguidos, de acordo com Velázquez e Barbedo citando Burke e Collins (BURKE e COLLINS (2001) apud VELÁZQUEZ e BARBEDO (2002, p. 6)), “utilizando quatro componentes: carisma, estimulação intelectual, motivação e considerações individuais aos empregados.”
Se verificarmos os pontos mencionados neste trabalho, analisando o ambiente da construção civil, o tipo de profissional predominante que integra este ambiente de trabalho, as ópticas masculina e feminina do comportamento e suas consequências, verificaremos que o sexo feminino apresenta desenvolvido em seus hábitos os componentes necessários para aplicar a gestão de pessoas transformacional.
Uma das características a serem observadas é o fato que, enquanto comandante de equipe, o homem tem dificuldades de estabelecer este comportamento da lógica feminina. Porém, na posição de comandado pelos comportamentos da lógica feminina, o homem tende a aceitar e produzir com expectativa superior ao esperado, com satisfação pessoal positiva e motivação contínua.
Vale ressaltar que a liderança geralmente vem imposta pela cúpula da empresa, onde os hierárquicos superiores já selecionam seus líderes de forma que correspondam a suas expectativas. Um dos grandes avanços atuais é que a liderança transformacional vem sendo adotada por diversas empresas mas, na construção civil onde a rotatividade é alta e o ambiente de trabalho por si só não é dos mais confortáveis, este estilo ainda é pouco adotado. Prevalece em muitos lugares a óptica do comportamento masculino.
2.8O papel da liderança e o impacto nos liderados.
Como verificamos nos itens anteriores, o papel da liderança frente aos seus liderados mostram claramente as diferenças encontradas de aumento da produtividade quando confrontados os estilos de liderança aplicados.
Ferreira e Silva (2006, p. 1) definem o papel dos líderes com os impactos nos liderados da seguinte forma:
Atualmente, as organizações possuem uma visão mais abrangente do papel das pessoas, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos dotados de habilidades, capacidade e conhecimento para a execução de tarefas para alcançar os objetivos da empresa. Hoje, há a percepção das pessoas como pessoas realmente, ou seja, dotadas de características próprias de personalidade, valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais. Pessoas fazem parte da organização e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na direção que ela determina. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle e padronização. Gerir pessoas significa hoje o envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.
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Demonstrando claramente a interdependência da empresa com sua base operacional de profissionais, visando o sucesso do negócio. Sem o envolvimento de ambos os lados, as metas da empresa não serão atingidas devido ao fato de não haver sintonia entre os líderes e liderados.
A definição de Rhinesmith (1993, apud FERREIRA; SILVA, 2006, p. 1) enquadra-se perfeitamente no ambiente existente atualmente na construção civil, “afirma que o líder deve ser uma pessoa com conhecimento do negócio e do ambiente competitivo no qual o negócio se insere, sensibilidade e capacidade de avaliação, julgamento de situações, habilidade reflexiva e flexibilidade”.
Ao contrário de muitos líderes que sabem fazer negócios baseados na generalidade, na construção civil os líderes têm que conhecer em profundidade os serviços que seus liderados estão desenvolvendo para obter dos mesmos o respeito e a admiração necessária para se estabelecer uma comunicação assertiva.
Rhinesmith (1993, apud FERREIRA; SILVA, 2006, p. 1) também define o tipo de liderança necessária para enquadrar- se no ambiente da construção civil, atingindo o modo de pensar e agir dos profissionais deste ambiente:
Liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los por uma causa, no caso, atrelados as escolhas da empresa. Espera-se que o líder da nova era possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permitam lidar adequadamente com ambiguidades.
Quando conseguimos atingir o principal ponto de orgulho destes profissionais, que se refere a executar corretamente a suas atividades, tendo a liderança a humildade para aprender e entender este ponto antes de tentar alterar os procedimentos de trabalho, conseguirá mudar o comportamento dos profissionais deste ramos no caminho do sucesso pessoal e empresarial.
3ANÁLISE DE RESULTADOS.
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Devido ao restrito universo trabalhado, os resultados de campo geraram 30 respostas ao questionário preparado, proveniente dos questionários enviados a líderes de ambos os sexos.
Abaixo apresento o resumo das respostas obtidas através de gráficos provenientes das respostas obtidas.
Gráfico 5 – Gênero do Entrevistado
Neste gráfico acima, podemos observar que a proporção de líderes do sexo feminino (40%) é reduzida em relação ao sexo masculino (60%). Estes números contrastam com o número de profissionais operacionais do sexo masculino (93%) e feminino (7%), conforme demonstrado no gráfico “Trabalhadores e Trabalhadoras da Construção”.
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Gráfico 6 – Idade do Entrevistado
Neste gráfico acima, verificamos que a maioria dos líderes está situada na faixa etária de 36 a 50 anos. Isto nos mostra a necessidade de uma maior experiência na liderança dos profissionais operacionais. Não encontramos líderes com idade inferior a 20 anos. Conforme exposto no tópico “Referencial Teórico”, o gerenciamento destes profissionais operacionais requer uma maturação profissional madura e consequentemente uma aceitação por parte destes profissionais.
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Gráfico 7 – Quantidade de Liderados na área da Construção Civil
Este gráfico acima, nos mostra a distribuição de profissionais operacionais liderados pelos entrevistados.
Conforme Tabela I, notamos uma distribuição praticamente igual de liderados entre líderes homens e líderes mulheres entre 21 e 35 anos. Porém na faixa etária de 36 a 50 anos, o número de liderados é significante maior para líderes do sexo feminino. Na faixa etária superior a 51 anos, está praticamente equilibrado em todas as faixas.
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Gráfico 8 – Equipes próprias ou terceirizadas
Novamente, conforme De Filippi (2009, p. 1), Diretor da Unidade de Gerenciamento de Obras do CTE, ele menciona claramente o tipo de trabalhadores presentes na construção civil.
Os empreiteiros de obras civis e instalações, por exemplo, são normalmente vinculados a empresas menos estruturadas e que empregam trabalhadores com menor capacitação e alta rotatividade. Neste caso, com este tipo de contratação, ganha-se no custo direto da atividade, mas a gestão deste subcontratado no canteiro é difícil. (grifo meu)
Este universo estudado neste trabalho refere-se exatamente aos líderes destas empresas. Por este motivo, a maioria dos líderes trabalha com profissionais operacionais próprios e somente recorrem a terceiros em curto espaço de tempo para completar suas tarefas quando a contratação direta não compensa financeiramente.
Este fato facilita em demasia o trabalho dos líderes visto os profissionais operacionais tendem a acatar melhor as ordens quando trabalham em serviços estáveis.
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Gráfico 9 – Quais as atitudes mais importantes de um líder na construção civil?
No gráfico acima, podemos verificar que os profissionais operacionais da construção civil já não são mais tratados como números puros apesar de ainda 43,33% dos líderes ainda colocarem as metas acima de um ambiente com harmonia. Precisamos lembrar que a confecção deste ambiente depende em parte das habilidades da liderança dos líderes.
Conforme Tabela I, podemos notar a mudança de comportamento dos líderes com o aumento de suas idades. Na faixa entre 21 e 35 anos, temos na amostragem 42,85% dos líderes preocupados primeiramente com as metas a serem atingidas. Na faixa entre 36 e 50 anos, temos na amostragem somente 23,53% dos líderes com esta preocupação.
Outro ponto interessante é que lideres com idade superior a 51 anos voltam a se preocupar com as metas a serem atingidas primeiramente. Isto nos volta a refletir a educação passada pelas gerações anteriores para estas gerações de indivíduos com mais de 51 anos.
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Separando por sexo, aqui temos umas das principais respostas de nosso estudo. Enquanto 83,33% dos líderes do sexo feminino se preocupam em desenvolver uma harmonia com toda a equipe, ouvindo todos, administrando seus sentimentos e compreendendo o seu impacto no comportamento da equipe, somente 38,88% dos líderes do sexo masculino acreditam neste desenvolvimento.
Os outros 61,11% dos líderes do sexo masculino se preocupam com o lado emocional dos liderados, administrando seus sentimentos mas ainda focado energeticamente nas metas. Não acreditam que a formação de uma equipe em harmonia é mais eficiente que o foco direto nas metas, muitas vezes obrigando os funcionários operacionais a trabalharem sem condições psicológicas apropriadas, prolongando o tempo de execução e diminuindo a qualidade dos serviços.
Gráfico 10 – Um líder do sexo feminino tem mais facilidade de gerenciar
O gráfico acima nos mostra que na maioria da percepção dos líderes, eles têm condições de liderar equipes mistas de funcionários e conseguir atingir seus objetivos.
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Porém conforme Tabela I, foram os líderes do sexo masculino responsáveis pelos 20% mostrado no gráfico acima, ou seja, de equipes predominantes do sexo masculino.
Considerando somente as respostas dos líderes do sexo masculino, temos 33,33% de líderes com dificuldade de gerenciar profissionais operacionais do sexo feminino
Novamente, conforme nosso estudo, este dado nos mostra novamente uma diferença no pensamento dos homens e das mulheres no gerenciamento de pessoas.
Gráfico 11 – Um líder do sexo feminino tem mais facilidade de gerenciar
O gráfico acima nos mostra que na maioria da percepção dos líderes, elas têm condições de liderar equipes mistas de funcionários e conseguir atingir seus objetivos.
Porém conforme Tabela I, novamente foram os líderes do sexo masculino responsáveis pelos 13,33% mostrado no gráfico acima, com equipes predominantes de um único sexo.
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Novamente considerando somente as respostas dos líderes do sexo masculino, temos 22,22% de líderes que acreditam que gerenciar profissionais operacionais do sexo oposto cause dificuldades no ambiente da construção civil.
Novamente, conforme nosso estudo, este dado nos mostra novamente uma diferença no pensamento dos homens e das mulheres no gerenciamento de pessoas.
Gráfico 12 – Como o entrevistado se atualiza na área comportamental?
Este gráfico acima tende a mostrar a preocupação dos líderes em aprimorar suas habilidades de liderança. Não tivemos nenhuma resposta com a preocupação de estudos mais aprofundados no comportamento humano.
Pelo menos, somando os profissionais que fazem cursos rápidos, assistem palestras, leem livros, artigos, etc., temos quase 2/3 dos líderes que procuram se atualizar, considerando alguma importância para o comportamento humano.
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Somente 1/3 dos líderes acreditam na sua evolução da análise comportamental através de experiências passadas no seu dia a dia profissional. Estes líderes acabam aprendendo a lidar com as situações existentes mas não conseguem evitar que as mesmas aconteçam por não ter o conhecimento necessários para gerir estes profissionais.
Na tabela I, novamente podemos observar que 44,44% dos líderes do sexo masculino não se preocupam em se aprimorar na área comportamental contra somente 10% dos líderes do sexo feminino.
Gráfico 13 – Na percepção do entrevistado
No gráfico acima, apesar das respostas de outros itens, os entrevistados na sua maioria responderam que os liderados aceitam sua liderança.
Porém temos uma fatia de 26,67% dos entrevistados que ainda não conseguem entender parte de sua equipe e assim neutralizar a desarmonia que existe no canteiro de obras. Este fato é relevante visto que, conforme a Tabela I, todos os 26,67% que assinalaram esta resposta foram do sexo masculino e das diversas faixas etárias participantes da pesquisa.
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Ou seja, os líderes do sexo feminino tem mais facilidade de organizar e montar equipes coesas. Elas não veem a substituição como a única saída em caso de profissionais operacionais que não se adaptem inicialmente ao ambiente existente.
Na percepção do entrevistado, sua liderança demonstrada com sua equipe é
Este gráfico acima mostra diretamente a percepção dos líderes entrevistados sobre a sua liderança e a liderança exercida por seus pais.
Esta pergunta relaciona diretamente se os mesmos concordam com a educação fornecida por seus pais, se esta educação influencia atualmente seus atos no gerenciamento de pessoas.
Pela Tabela I, verificamos que somente 16,66% dos líderes do sexo feminino assumem que continuam a aplicar a mesma liderança recebida de seus pais. Os líderes do sexo masculino representam 33,33% que assumem que continuam a aplicar a mesma liderança recebida de seus pais. Somente 0,05% dos líderes do sexo masculino mudaram completamente sua forma de agir quando comparada a de seus pais.
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Novamente temos uma diferença entre os líderes do sexo masculino e do sexo feminino quando comparamos em suas percepções a influência sofrida nas suas educações recebidas de seus pais.
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Tabela I – Condensação dos dados obtidos com o questionário aplicado
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Tabela I – Condensação dos dados obtidos com o questionário aplicado (continuação)
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4CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Atualmente as grandes empresas construtoras e instaladoras com atuação direta no mercado de construção, não somente na área residencial, mas principalmente nas áreas industriais e comerciais, se utilizam frequentemente das empresas de pequeno porte com as características limitantes deste trabalho.
Para que estas pequenas empresas consigam atender estas grandes construtoras e instaladoras, se faz necessário que seus líderes tenham a capacidade de gerenciamento pleno dos profissionais operacionais para que as metas sejam atendidas.
Como podemos verificar, apesar do número de profissionais operacionais do sexo feminino ser muito restrito neste ambiente, líderes do sexo feminino tem por comportamento inerente a criação de um ambiente cooperativo entre seus liderados e não se amedrontam facilmente com funcionários que não se enquadram inicialmente na sua liderança. Enquanto líderes do sexo masculino tendem a substituir estes funcionários, elas preferem o entendimento do comportamento destes funcionários, convertendo-os para a cooperação.
Outro fato interessante é a evolução dos comportamentos que se verificou neste estudo. Líderes do sexo masculino, na faixa etária entre 36 e 50 anos, já conseguem verificar a importância deste comportamento de entendimento individual de seus liderados.
Porém ainda uma parcela significante dos líderes masculinos ainda se mostra rígido com a obediência a hierarquia e as regras estabelecidas. Ainda trazem a herança comportamental assimilada na infância e adolescência de seus pais e, pior, tendem a transmitir os mesmos comportamentos para as novas gerações.
Líderes do sexo feminino, como mostrado na pesquisa, confirmam a tese de serem mais preocupadas com o ser humano, trazendo de seus aprendizados na infância e adolescência um instinto mais socializador e menos autocrático.
Quando comparamos com líderes do sexo masculino, na faixa etária superior a 51 anos, a preocupação maior é focar nas metas, independente dos pensamentos e sentimentos de seus liderados.
Verificamos também que somente os líderes do sexo masculino apresentam uma parcela considerável de profissionais com dificuldade de trabalhar com equipes operacionais mistas. Já os líderes do sexo feminino não têm dificuldades de trabalhar com equipes mistas, provavelmente devido a sua capacidade de análise comportamental dos envolvidos.
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Também notamos que uma grande parcela dos líderes do sexo masculino não se preocupa em se aprimorarem nesta área comportamental, uma área que vem se mostrando tão ou mais importante quando comparada com a área técnica. Este fato mostra o motivo que uma parcela dos líderes do sexo masculino ainda não conseguem atingir a equipe como um todo, criando uma equipe coesa. As líderes do sexo feminino não enfrentam esta situação como um problema, mas sim como um trabalho rotineiro do dia a dia a ser resolvido.
A quase totalidade dos entrevistados confirma que seus comportamentos de liderança tem uma composição, se não igual aos comportamentos mostrados por seus pais no passado. Este fato por si só explica a nossa hipótese deste trabalho. E amplamente demonstrada nas respostas do questionário efetuado.
Deve-se levar em consideração que uma parte considerável dos serviços executados pelos líderes e suas equipes se encontram distantes de suas residências, obrigando-os a distância de suas famílias e amigos, impedindo-os a um contínuo estudo para o seu crescimento pessoal e profissional. Este motivo exige ainda mais do líder uma alta capacidade administrativa comportamental para manter a equipe psicologicamente apta para executar os serviços esperados deles.
E, infelizmente, em contraste com os líderes do sexo feminino, os líderes do sexo masculino ainda trazem presos às suas educações recebidas toda a herança recebida da cultura reinante de seus pais.
Felizmente como ambos os sexos trazem estas educações recebidas na infância e adolescência, os líderes do sexo feminino conseguem mostrar o caminho mais acertado para o gerenciamento destes profissionais na construção civil.
Uma pergunta que deixamos no ar, que pode ser objeto de estudo em outros trabalhos, é a seguinte: Para sermos profissionais respeitados, em qualquer área de atuação, fazemos cursos técnicos, cursamos universidades, fazemos MBA´s, mestrados e doutorados, totalizando perto de mais de 15 anos de estudos diretos (sem contar inúmeros cursos rápidos que realizamos durante a nossa vida e sem contar os anos de ensino básico).
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Ainda assim, temos que aplicar os nossos conhecimentos teóricos em situações práticas para confirmarmos o nosso conhecimento.
Como podemos querer ser pais e educar eficientemente as futuras gerações sem passarmos por estudos correspondentes? Infelizmente a nota de nossos trabalhos de educadores da nova geração somente aparece quando na grande maioria das vezes não temos mais tempo de alterar os ensinamentos efetuados.
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5REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA.
  1. BARROS, Paloma Castro da Rocha; MENDES, Ana Magnólia Bezerra. Título do Artigo: Sofrimento psíquico no trabalho e estratégias defensivas dos operários terceirizados da construção civil – Resumo. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/pusf/v8n1/v8n1a09 .pdf, página 65. Acesso em: 30 de janeiro de 2014, às 23 horas e 50 minutos.
  2. DE FILIPPI, Giancarlo. Título do Artigo: Gestão de empreiteiros: um grande desafio para as construtoras. Disponível em: http://www.cte.com.br/site/artigos_gestao_ler.php?id_artigo=1311, acesso em: 12 de outubro de 2013, às 22 horas e 48 minutos. Publicado em: 24 de setembro de 2009.
  3. FERREIRA, Mônica; SILVA, Mônica Ferreira da. Título do Artigo: O perfil psicológico do liderado e seu impacto na relação de liderança. Publicação: Conceito – Informativo técnico do núcleo de computação eletrônica da UFRJ. Disponível em: http://www.nce.ufrj.br/conceito/artigos/2006/018p1-3.htm. Acesso em: 01 de fevereiro de 2014, às 13 horas e 02 minutos.
  4. HAMMED (Espírito). Título do Livro: A imensidão dos sentidos / pelo espírito Hammed; [psicografado por] Francisco do Espírito Santo Neto – Catanduva, SP : Boa Nova Editora. 2000. ISBN 85-86470-09-0.
  5. KIRSCH, Dieter. Título do Artigo: A Crise do Masculino. Disponível em:http://www.cppc.org.br/index.php?option=com_content task=view id=147 Itemid=114. Acesso em: 19 de outubro de 2013, às 20 horas e 33 minutos.
  6. MOREIRA, Marcos Muniz; SOARES, Carlos Alberto Pereira; Hozumi, Carlos Roberto Jóia. Título do Artigo: Práticas inovadoras na gestão de pessoas: Pesquisa realizada em empresas representativas da indústria da construção civil. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/artigos08/359_359_Art%20SEGET%202008.pdf, página 1, na seção: 1. Introdução, acesso em: 12 de outubro de 2013, às 22 horas e 34 minutos.
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  4. VELÁZQUEZ, Raquel Lafuente; BARBEDO; Simone Angélica Del-Ducca. Título do Artigo: Liderança transformacional e transmissão de conhecimento: Um enfoque na administração feminina. Disponível em: http://www.academia.edu/869077/Lideranca_transformacional_e_transmissao_de_conhecimento_um_enfoque_na_administracao_feminina. Acesso em: 20 de outubro de 2013, às 01 hora e 35 minutos.
  5. VERGARA, Sylvia Constant. Título do Livro: Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – 14. ed. – São Paulo: Atlas, 2013. ISBN 978-85-224-7605-3.